阅读笔记

Part 1

企业的增长是连续性的吗？

不是，企业的增长，非连续是正常，连续是不正常。

为什么只有少数企业能跨越非连续性增长？

像华为阿里这类公司，并不是通过野蛮生长，紧追风口获得发展，而是通过研究客户需求，企业可以提供哪些有价值的产品来实现可持续经营。

跨越非连续性增长的两块踏板？

显性踏板是指业务，隐性踏板组织。

亚马逊的第一曲线也就是显性曲线是怎么长出来的？

来自于创业时候的企业愿景和使命，因为愿景和使命决定着核心战略，当核心战略要落地的时候，通过组织保障，启用隐性曲线，让公司从文化到团队到团队能力，都能够跨越到第二曲线去。

为什么一直跌到3000亿美金？

微软99年最高峰达到6000亿美金，随后一直跌到3000亿美金。因为他没有找到移动战略

（吐槽此观点：莫名其妙！极不负责任！一如微软如此庞大的企业仅因没有移动战略所以蒸发3000e? 巨头的倒下，往往都不是一个两个具体人或事的缘故，背后的经济、政治、乃至机缘巧合都在起综合作用。能成为企业的领导、CEO，都不是大傻子，而且必然有过人的本事，他甚至对创新的想法比任何人还早还好，但是大企业要顾及方方面面，股东利益、用户舆论、技术转型等等）

在2014年找到了第二曲线，云计算，大数据，移动业务。

微软做了什么事情让市值回到8000E美金？

找到了第二曲线（？）。2012年董事会提出发展整个微软的价值观，发动全球12万名员工，参与整个价值观的研讨。市场1年，民众得到的结论就是他们董事会提出的价值观，然后他们就改变了他们的价值观。改变了新的文化底层。

Part 2

阿里巴巴的发展过程？

从b to b，到淘宝到天猫，到蚂蚁金服支付宝，到阿里云到菜鸟，到达摩院。

企业发展规律

从100亿到到1000亿的公司，一定是一个多元化的集团公司。从1000亿到1W的公司就是生态型的公司。生态型的公司需要对外开发才能做到。

阿里巴巴的使命：

让天下没有难做的生意，为交易做服务。价值观：客户第一。

怎么样从头部愿景使命导出来核心的战略？怎么样从核心战略通过组织保障把第二曲线做出来？

B2B是企业对企业的生意，第一曲线是为客户解决信息不通的问题；

B2C是参考EBAY模式，孙正义看到这个趋势，大的趋势来了需要抓住；

2008年金融危机，外贸转内贸，以义乌小商品为先发的品类TO C开始启动,随着消费升级，为杜绝假货，开始出现了天猫。

支付宝是为了解决交易双方信任的问题从而出现的；

阿里云是最早为客户提供数据服务的，后面变成一个战略导出；

什么叫战略？

从愿景使命价值观出发，导出核心战略。

生意做好不变的东西是什么？把不变的因素提炼出来，这个就是核心战略（Core strategy）

核心战略怎么落地？

需要组织保障，组织保障也叫隐形曲线。需要把组织发展这个事情做好；【莫名的熟悉感，仿佛在看《读者》】

高维打低维？

人文思维。新东方联创,真格王强从思维模式解读商业思维，得出商业思维的顶层是人文思维。如果人的精神生命也有层级结构，人类最难突破的，最顶级的思维结构就是人文思维。

人文思维是这样一个架构，它包裹了科学思维，科学思维包裹着技术思维，技术思维包裹着商业思维，串起来才构成整个的思维认知维度。

推理过程如下：人文思维（哲学，社会学，心理学，人类学等）->科学思维（可证伪可量化）->技术性思维（工具性，服务性和体验式）->商业思维（产品化）

这是阿里后要组建罗汉堂的核心。

商业本质的底层逻辑是人性。

人性中的色欲和虚荣好奇心等是我们生活中永恒的话题，也是大部分产品设计的逻辑起点。如陌陌,脉脉，抖音，快手，小红书等。

【满篇大道理，看到这里又莫名出现了那种熟悉感，这次是《知音》】

阿里的发展历程

马云-蔡崇信（钱）-关明生（人）

为何蔡崇信会来马云这？

关明生是因为看中蔡崇信才来的。还有业务的老大李琪（中供铁军）,李琪有俞朝翎、雷雁群、方永新和陆兆禧在内的一支销售团队也加入。

真正会建组织建设和文化的人？（关明生）

首先他一定是具有传教士精神的人。如此他一定是精神的标杆，以身作责的标杆，然后才是体系化建设的那个人。

公司哪几点是最重要的？

人，财，务。

一定要找合适的财务伙伴和HR伙伴，因为这个是公司的顶层架构，在这两个顶层架构之下这两个人不仅要业务能力强，关键是品德高尚。

价值观好的没有业绩差的？

问题：夕夕业绩好的都是价值观好的吗？

最次的抓结果，稍微好点抓过程，段位高的抓大家的心。

50%考核价值观，50%考核业绩。

价值观是阿里最核心的底层建设。

搭好一套班子，建好一套文化体系。

一个人指挥战役，一个政委做动员工作。打仗靠这帮人拿结果，所以需要有一个人专门来做团队的思想工作。这个就叫政委体系，04年的阿里业务已经发展到全国，每条业务线上都配备一个HR去配合当地业务老大发展，这个叫政委，外企叫HRBP，这个HR的作用是只支持业务线的发展。

跟业务老大的分工就是你管业务我管人，总部管资金和资源。这样也可以理解成一个小阿米巴模型，小型创业团队，1个人负责钱，1个人负责业务，1个人负责人。在跨境电商公司定位为销售导向型公司，所有的配置都是围绕核心业务的开展而来的，

企业在发展的过程中雇佣了很多人，为什么留下的人是少数？

对待老员工有发展，对新员工有融入有培养。

湖畔学院是内部的领导力学院，负责培养内部的管理干部，总监级以上的干部，总监，高级总监，VP，高级VP，总裁，资深总裁CEO

为什隐性曲线难做？

数10年如一日的投入，没有结果，没有产出，是很少有人能坚持做下来的。

没有耐心做去长线，真正有价值的东西，永远在追逐短期的没有价值的风口。

湖畔大学对外的生态，达摩院技术聚合的中心，引领全球技术的发展，相当于中科院，罗汉堂研究底层的人文，社会，科学，哲学，相当于社科院。

你以为挖来的人能解决你的问题吗？

不一定，挖来的人也是需要长到你的土壤里去发展。

Part 3

伟大企业的共性是什么？

时代浪潮的机会，这个机会必须是10年的，不是风口。

伟大的领袖（500年难得一见的人才）和优秀的组织发展能力。

什么叫好的企业？

第一，对社会有贡献。

第二，员工有幸福感。

第三，自己有成就感。

希望老板自己来试着做人力资源

理由，没有人比你更了解公司的业务。

首先梳理愿景，使命，价值观，然后梳理核心战略，从核心战略导出第一板斧：人力资源。怎么给自己设置组织架构，结构做完后怎么做组织保障体系。

CEO胜任力模型的6大能力

对内，团结人的能力，定战略的能力，精神领袖。

对外：融资能力，品牌宣传能力，资源整合能力

找个CMO首席运营官，可以解决品牌宣传的问题。

找个FA（融资顾问），解决融资的问题，自己知道思路。

对内和资源整合能力一个都不能少，那些最重要的战略合作必须得自己去谈，所以每个老板必须是个TOP SALES

精神领袖代表公司的精神。

团结能力就是领导力，如果找太过职业化的人，很难团结。

定战略的能力：如果方向错了，所有人都往沟里掉。

HR HEAD胜任力模型

一个好的HR必须真善美，必须有底层的，正直仁爱，善良。

必须有传教士的精神，传帮带的精神。

第2个必须懂业务，如果不懂业务则会沦为业务的行政人员。

Part 4

公司的驱动力类型？

行业驱动力：政策驱动/产品驱动/销售驱动/运营驱动/资本驱动/技术驱动等

产业互联网五大驱动力？

1.流量驱动 2. 科技驱动 3. 物联驱动 4. 中台驱动 5. 场景驱动

组织架构图画法？

先画组织架构图，后台所有的支持业务都围绕主营业务走，才能变成一个敏捷的组织。

第一步：先研究业务，分析出核心业务优势

第二步：根据核心业务画出组织架构草图，定义每个部门的岗位职责

第三步：规划每个部门的人才编制，资深，初级，中级的员工各多少数量，什么时候入职

第四步：核心岗位的设置：岗位职责，胜任力模型和考核标准

第五步：核心岗位盘点：沟通达成共识，结果胜任-提拔，不胜任-替换，能力不足-培养，岗位无人-招聘

第六步：有效机制保证执行：流程梳理，协同机制，权力与责任

招人得根据核心岗位人才盘点来招，招完后需要有合理的培训与机制让人才融入到团队，当招来的人能力只有1，培训他需要的能力2，3，就能从一个执行者，转变成一个设计者。

胜任力模型

书中讲的太复杂，暂时不想看。【就是干好这个事情的必要能力】

一个好的计划

需要一个灵魂，一个结构，一个血肉

优秀的组织结构图特点

能清晰明了的表示核心业务类型和业务导向。

组织是敏捷和有效的组织

怎样是有效的敏捷性组织？

中台后台的业务支持，是不是极度有效的指向了前线业务部门。

唱唱反调 —— 真正的读后感

君子和而不同，且唱反调。

英特尔的传奇CEO格鲁夫说过：绝大部分的管理书都可以扔掉。

好的管理类书籍凤毛麟角,《组织的力量》此书既非凤毛也非麟角，它是过江之鲫，它代表着目前中国管理类书籍的一个典型现象：读者体、知音体。

这类文章的通常写法是先深情并茂地说一个曲折的故事，让后再语重心长地说一段道理。这种写法在高考作文中可以拿个不错的分数z不注重逻辑，只要煽情。读者体的管理书都会举一些知名企业耳熟能详的故事，当然能举出大企业不为认知的故事更吸引人——然后用这些故事来证明预设好的观点。

如果用这种写法来写管理论文，肯定过不了。

读者体的管理文章是不是一无是处呢？不是，它有安慰剂的效用。越相信它有用，它给心灵的慰藉就越多。

我认为，管理者——特别是位居高位者，他们面对的是不确定的情景，要做大量没有十足把握的决策。他们希望某个地方有应和他们的声音，这样能坚定前进的脚步。这就好比到庙里抽签，模棱两可的签语会被每个抽到的人解读成自己独特的场景。读者体的管理文章也是这样，迷茫的管理者从中翻阅，找到一两句支持他某个决策的话语就会感觉到“相见恨晚”。

想起网上有一本名为《答案之书》的书十分火热，全书由“学会珍惜”“不要刻意压抑”“此时不宜”等一个个短句构成，使用者根据自身需要提出问题，然后随意翻开其中一页寻求答案。

书里的答案有很多类型，例如“谁都不能保证”之类的模棱两可型、“享受生活”之类的答非所问型、“风险与机遇并存”之类的左右逢源型等。与这些相比，有一种答案更易让人大呼精准，诸如“此时不宜”。一方面，带有明确的表态，给出肯定或否定的建议；另一方面，将时间限度缩小具体到此时、此地、此人。但实际上，这种看似最为具体的答案，往往也是哲学上所认为的最普遍、最抽象、最不会出错，也最能回答任何问题的答案。

我们通常会说，认识分为感性认识和理性认识，感性认识是通过经验得来的，在发展中又会上升到理性认识。黑格尔的哲学著作《精神现象学》以客观唯心主义立场，对我们的认知进行了一番考察，这个考察过程分为意识、自我意识、理性等三个部分。

虽然黑格尔最终要建立的形而上学体系是一种理性主义的，但他并不会不顾及理性所反对的东西，也就是感性确定性。或者应该说，黑格尔是把感性确定性作为一个出发点，进行辨析，从而将其纳入他所构建的体系中。

对于大部分读者而言，《答案之书》可能仅供娱乐消遣，并没有谁会真的依靠它做决定。如果我们跳出“答案是什么”的思维模式，站在这种模式的反面去思考“答案不是什么”，或许会收获超越答案本身的更多意义。

《组织的力量：隐性的增长曲线》一书，就给人一种《答案之书》这般“哲学神秘”和“秘制鸡汤”的感觉。第一章说企业基业长青的秘密是什么？这本书说的是组织，所以答案当然是组织。可为什是组织？基业长青的定义是什么？组织的定义是什么？好组织和不太好的组织定义是什么？多大的样本量证明这个观点？组织的好坏程度和基业长青程度的相关性是多少？这二者是相关性还是因果性？这样的一个观点，负责任地说一个观点哪有那么容易和轻巧。

第二章“隐性曲线：可复制的组织能力”。企业界的职业经理人写文章似乎都爱造新词，一如李善友李教授还能将量子力学生搬硬套到管理学中。在这一章中，作者举了微软的例子。这个例子子应该是从纳德拉《刷新》中抽出来或者网上查阅的，如果没有田野调查，浮光掠影的“旁征博引”不可取。用故事，又是非作者亲历的故事来论证观点，是特别不严谨的做法。

第三章“组织创新：穿越企业生命周期的隐性曲线”，这一章似乎套用了爱迪思的《企业生命周期》对企业的描述。爱迪思把企业的发展阶段类比人的自然生长阶段，浅显易懂，但逻辑牵强。但在咨询行业里，容易让企业家听得懂的，愿意付钱买咨询的理论就是好理论。爱迪思身上的金钱味明显是浓于书香味的。这一章是《企业生命周期》的节略蒸馏版，没有新意。

第四章“四大断裂：组织创新的窘境”。《创新者的窘境》是经典的管理学著作，可以作为管理类书籍的写作标杆。我觉得管理类书籍有两个写法，一是写自己亲身经历的事件，适当地发表观点，但不要试图总结理论。代表作如斯隆《我在通用汽车的岁月》、郭士纳《谁说大象不能跳舞》、纳德拉《刷新》、罗伯特艾格《一生的旅程》等杰出经理人自传性质的书。二是学术论文写法的如《创新者的窘境》。前阵子读完的《突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略》也是类似学术范的书，且不论结论对否，至少有大量的数据来论证观点。这章用了“创新的窘境”的词语，但也是仅用了这个词而已，看得让人摸不着头脑，但其实归纳下来就是要做组织建设的意思，用了个组织创新的词。

第五章“酵母天地图：企业打天下的营运系统”。此章略显扛旗忽悠。行走江湖，可能身不由己，旗号大才能虚张声势、招兵买马。这张天地图的样式在很多咨询公司的PPT都会看到。有真才实学的是精益之屋的图，其它大部分的此类图都是徒有其表。这张酵母天地图中列的元素是否符合MECE原则、其间的箭头走向的逻辑关系是什么？含糊不清。作者说有一位企业家把这副图放大了挂在办公室的墙上，每天都看。若真如此，不如看管理行动的checklist。

最后一章“愿有多大，路有多长”。阿里出来的培训师都挺文艺范挺煽情的，并不是所有人，甚至只有少部分人能欣赏阿里的土味情话、慷慨激扬。用培训自家员工的方式来培训其它受众，过于阿里的文化自信了。

总体而言，管理书似乎仅有两类可作枕边书，一是企业居高位者，最好是一把手写的，其中很多信息甚至不为外人所知。二是学者写的，严谨有度。企业中层出来做培训和咨询的人，总有一种手里有把锤子，眼里都是钉子的满满自信，这类培训书籍往往乏善可陈。